慶陽網(wǎng)訊（慶陽融媒記者 李佳誠 魏博慶）在慶陽永慶天然氣集團調(diào)度中心，穆春茂指著墻上的輸氣管網(wǎng)圖，向技術(shù)人員分析冬季保供方案。這位1974年出生的國企掌舵人，從基層財務(wù)崗位起步，歷經(jīng)27年，帶領(lǐng)企業(yè)完成從單一財務(wù)公司到綜合性能源集團的轉(zhuǎn)型，用實干擔當詮釋著新時代國企管理者的初心使命。

穆春茂具備財務(wù)戰(zhàn)略思維與企業(yè)管理智慧，多次成功化解企業(yè)發(fā)展難題。2003年，美國商務(wù)部對甘肅通達果汁有限公司發(fā)起反傾銷調(diào)查，剛晉升財務(wù)總監(jiān)的穆春茂臨危受命，帶領(lǐng)團隊夜以繼日研究國際法規(guī)，在聽證會上用翔實數(shù)據(jù)駁斥不實指控，最終為企業(yè)贏得“零關(guān)稅”裁決。在甘肅通達果汁擔任總經(jīng)理及董事長期間，他帶領(lǐng)公司實現(xiàn)年產(chǎn)值近3億元，創(chuàng)匯3000多萬元，甘肅通達果汁連續(xù)6年在甘肅省農(nóng)副產(chǎn)品出口創(chuàng)匯企業(yè)中排名第一。

穆春茂在慶陽能化集團任職后，面對疫情沖擊，他籌措資金、盤活閑置資產(chǎn)、調(diào)整業(yè)務(wù)布局，成功化解了超1.8億元的債務(wù)危機。在永慶公司“一企一策”改革陷入僵局、項目建設(shè)停滯不前時，他果斷改變經(jīng)營策略，采用永（金）慶公司“兩塊牌子、一套人員”的管理模式，通過業(yè)務(wù)調(diào)整、項目主體變更、人員劃轉(zhuǎn)等舉措，在金慶公司打開新局面，穩(wěn)步推進項目建設(shè)，帶動永慶公司共同發(fā)展。

作為能源戰(zhàn)略的踐行者，他主導實施“氣化慶陽”天然氣輸氣干線、西峰區(qū)城鄉(xiāng)燃氣保供管線等民生工程，推動氫能、提氦等重點項目建設(shè)，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展提供了堅實的能源支撐，使“氣化慶陽”“氣化鄉(xiāng)鎮(zhèn)”工作取得實質(zhì)性突破。2024年，公司實現(xiàn)產(chǎn)值5.66億元、利潤總額1776萬元，連續(xù)3年產(chǎn)值利潤穩(wěn)步增長。

穆春茂始終將一線職工需求和國企社會責任放在重要位置。在慶城天然氣公司改造中，將閑置空地變成職工文體廣場；在環(huán)縣羅山川鄉(xiāng)駐村幫扶時，資助貧困大學生9人……

從注冊會計師到能源集團董事長，穆春茂始終保持著嚴謹作風。他推動建立的全面預算管理體系，在集團債務(wù)重組期間守住資金鏈安全底線；主持完成的低溫液體氣化技術(shù)研發(fā)，獲得2023年甘肅省科技進步三等獎。

“讓每方氣都承載民生溫度，讓每分錢都用在刀刃上?！睆姆磧A銷訴訟先鋒到能源戰(zhàn)略踐行者，穆春茂以卓越的專業(yè)素養(yǎng)、深厚的為民情懷和敢為人先的改革魄力，在國企改革的浪潮中譜寫了奮斗者的篇章，生動詮釋了新時代勞模精神的深刻內(nèi)涵。